北京哪间皮肤病医院好 http://pf.39.net/zqbdf/140106/4322685.html客服外包企业管理方法论系列-个经典管理定律和34个经典管理方法
如下的个经典管理定律和25个经典的管理方法，都是很多大企业在用的，是比较经典的管理方法，我们现在整理出来分享出来,在客服团队管理中灵活运用：
一，管理定律：
管人用人育人留人之道
企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。
1.奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人
2.光环效应：全面正确地认识人才
3.不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作
4.蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律
5.贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会
6.酒与污水定律：及时清除烂苹果
7.首因效应：避免凭印象用人
8.格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才
9.雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才
10.适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上
11.特雷默定律：企业里没有无用的人才
12.乔布斯法则：网罗一流人才
13.大荣法则：企业生存的最大课题就是培养人才
14.海潮效应：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人
以人为本的人性化管理
古语云：得人心者得天下!在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。
15.南风法则：真诚温暖员工
16.同仁法则：把员工当合伙人
17.互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你的企业
18.蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境
19.柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理
20.坎特法则：管理从尊重开始
21.波特定律：不要总盯着下属的错误
22.刺猬法则：与员工保持“适度距离”
23.热炉法则：规章制度面前人人平等
24.金鱼缸效应：增加管理的透明度
灵活有效的激励手段
有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。
25.鲶鱼效应：激活员工队伍
26.马蝇效应：激起员工的竞争意识
27.罗森塔尔效应：满怀期望的激励
28.彼得原理：晋升是最糟糕的激励措施
29.保龄球效应：赞赏与批评的差异
30.末位淘汰法则：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力
31.默菲定律：从错误中汲取经验教训
32.垃圾桶理论：有效解决员工办事拖沓作风
33.比马龙效应：如何在“加压”中实现激励[1]
34.横山法则：激励员工自发地工作
35.肥皂水的效应：将批评夹在赞美中
36.威尔逊法则：身教重于言教
37.麦克莱兰定律：让员工有参加决策的权力
38.蓝柏格定理：为员工制造必要的危机感
39.赫勒法则：有效监督，调动员工的积极性
40.激励倍增法则：利用赞美激励员工
41.倒金字塔管理法则：赋予员工权利
42.古狄逊定理：不做一个被累坏的主管
沟通是管理的浓缩
松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通[1]。
43.霍桑效应：让员工将自己心中的不满发泄出来
44.杰亨利法则：运用坦率真诚的沟通方式
45.沟通的位差效应：平等交流是企业有效沟通的保证
46.威尔德定理：有效的沟通始于倾听
47.踢猫效应：不对下属发泄自己的不满
48.雷鲍夫法则：认识自己和尊重他人
49.特里法则：坦率地承认自己的错误
崇尚团队合作精神
比尔·盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”建设一支有凝聚力的团队，已是现代企业生存发展的一个基本条件。
50.华盛顿合作定律：团队合作不是人力的简单相加
51.木桶定律：注重团队中的薄弱环节
52.苛希纳定律：确定最佳管理人数
53.凝聚效应：凝聚力越大，企业越有活力
54.懒蚂蚁效应：懒于杂物，才能勤于动脑
55.蚁群效应：减掉工作流程中的多余
56.飞轮效应：成功离不开坚持不懈的努力
57.米格—25效应：整体能力大于个体能力之和
决策是管理的心脏
管理学家西蒙指出：“管理就是决策。”决策是企业管理的核心，它关系到企业的兴衰荣辱、生死存亡。可以说，领导者科学理性的决策等于成功了一半。
58.儒佛尔定律：有效预测是英明决策的前提
59.吉德林法则：认识到问题就等于解决了一半
60.手表定律：别让员工无所适从
61.皮尔斯定律：完善培养接班人制度
62.羊群效应：提升自己的判断力，不盲目跟风
63.自来水哲学：大批量才能生产出廉价产品
64.松下水坝经营法则：储存资金，以应付不时之需
65.巴菲特定律：到竞争对手少的地方去投资
66.吉格勒定理：设定高目标等于达到了目标的一部分
67.卡贝定律：放弃有时比争取更有意义
68.布利丹效应：成功始于果敢的决策
69.普希尔定律：再好的决策也经不起拖延
70.沃尔森法则：把信息和情报放在第一位
71.哈默定律：天下没有坏买卖
72.隧道视野效应：不能缺乏远见和洞察力
73.青蛙法则：时刻保持危机意识
74.坠机理论：依赖“英雄”不如依赖机制
75.奥卡姆剃刀定律：不要把事情人为地复杂化
76.帕金森定律：从自己身上找问题
创新是企业的生命
创新是企业发展动力的内核，是市场竞争的必然结果。企业只有创新才可以打破常规，突破传统;只有不断创新，才能在激励的竞争中永远立于不败之地。
77.达维多定律：不断创造新产品，同时淘汰老产品
78.路径依赖：跳出思维定势
79.跳蚤效应：管理者不要自我设限
80.比伦定律：失败也是一种机会\
竞争决胜的智慧与策略
22世纪是一个充满竞争的时代，企业生存的最大武器就是竞争。在这场较量中，对竞争方法、竞争策略以及竞争手段的管理，将成为企业决定胜败的关键因素。
81.犬獒效应：让企业在竞争中生存
82.零和游戏原理：在竞争与合作中达到双赢
83.快鱼法则：速度决定竞争成败
84.马太效应：只有第一，没有第二
85.生态位法则：寻求差异竞争，实现错位经营
86.猴子—大象法则：以小胜大，以弱胜强
成也细节，败也细节
细节的不等式意味着1%的错误导致%的失败。许多企业的失败，往往是由于细节上没有尽力造成的。把任何细节做到位，企业就不会存在问题。
87.破窗效应：及时矫正和补救正在发生的问题
88.多米诺效应：一荣难俱荣，一损易俱损
89.蝴蝶效应：1%的错误导致%的失败
90.海恩法则：任何不安全事故都是可以预防的
91.王永庆法则：节省一元钱等于净赚一元钱
打好营销这张牌
没有成功的营销，就没有成功的企业。市场营销活动是企业利润实现的最终手段，在市场同质化极强的产品竞争中，营销的成败往往决定了整个企业经营的成败。
92.凡勃伦效应：商品价格定得越高越能畅销
93.“-1=0”定律：让每一个顾客都满意
94.鱼缸理论：发现客户最本质的需求
95.长鞭效应：加强供应链管理
96.弗里施法则：没有员工的满意，就没有顾客的满意
97.定律：不怠慢任何一个顾客
98.布里特定理：充分运用广告的促销作用
99.尼伦伯格法则：成功的谈判，双方都是胜利者
.韦特莱法则：从别人不愿做的事做起[1]
二，管理方法：
1、二八原则（帕累托法则）
“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。”按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。
二八定律可以解决的问题：时间管理问题、重点客户问题、财富分配问题、资源分配问题、核心产品问题、关键人才问题、核心利润问题、个人幸福问题等等。
意义：启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。
2，SWOT分析法
意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
3、鱼骨图分析法（5M因素分析法）
5M因素包括人、机、料、法、环5个方面
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“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；
“机”通俗一点就象战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；
“料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；
“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；
“环”指的是内外部环境因素的影响。
意义：使用鱼骨图能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点；以团队努力，聚集并攻克复杂难题；辨识导致问题或情况的所有原因，并从中找到根本原因；分析导致问题的各原因之间相互的关系；采取补救措施，正确行动。
4、PDCA循环
Plan：制定目标与计划；
Do：任务展开，组织实施；
Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；
Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。
5、5W2H法
意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。
6、SMART原则
Specific：目标必须是具体的；
Measurable：目标必须是可以衡量的
Attainable：目标必须是可以达到的
Relevant：目标是实实在在的，可以证明和观察
Time-based：目标必须具有明确的截止期限
意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
7、时间管理四象限
意义：在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序（优先顺序=重要性*紧迫性），要学会“弹钢琴”。对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。
8、任务分解法（WBS）
即WorkBreakdownStructure
原则：
将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成;每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。
方法：
至上而下与至下而上的充分沟通;一对一个别交流;小组讨论。
标准：
分解后的活动结构清晰;逻辑上形成一个大的活动;集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点;所有活动全部定义清楚。
意义：学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表
9、OGSM计划法
意义：OGSM可用于策划促销活动,各种活动方案等比较具体的操作性的事情。
10、头脑风暴法(Brainstorming)
头脑风暴法是为克服群体压力抑制不同见解而设计的，鼓励创造性思维的常见方法。鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。头脑风暴法仅是一个产生思想的过程。
意义：头脑风暴法有助于激发团队中每个人的思维力量，能够比较好的保证群体决策的创造性，提高决策质量。
11、名义群体法(Nominalgrouptechnique)
名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法。如参加传统会议一样，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。这种方法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，而传统的会议方式往往做不到这一点。
具体步骤：
·成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法；
·经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止（通常记在一张活动挂图或黑板上）。所有的想法都记录下来之前不进行讨论；
·群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价；
·每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。
12、德尔菲法(Delphitechnique)
德尔菲法是一种更复杂、更耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法。它是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会。
1、确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供可能的解决方案。
2、每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。
3、第一组问卷的结果集中在一起编辑、誊写和复制。
4、每个成员收到一本问卷结果的复制件。
5、看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。
6、重复4、5两步直到取得大体上一致的意见。
评价：德尔菲法避免了召集主管人的花费，又获得了来自各地的主要市场信息。当然，其缺点是太耗时间了。当需要进行一个快速决策时，这种方法通常行不通。
13，分权管理
分权就是转交责任，一个上级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任，提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。
14，漫步管理（现场管理）走动式管理
漫步管理的意思是：（尤其是）最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他——就像“漫步”那样在企业转悠。企业领导从第一手（直接从职工那里）获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。
任何要求都要拿到现场去验证，否则就是空谈。坐在办公室里谈计划都是空中楼阁，一到了现场就知道根本行不通，很多环节都没有想到。
俗话说：业绩要上去，领导就要下去。
由此可见，作为管理者，平时应该多到一线，多到各部门去走走、听听、看看、问问。倘若贪图舒适的工作环境，不到外界走动，制定的策略脱离群众，不符合实际情况，还怎么经营好企业?领导坐下了，下属可能就躺下了。如果领导不身先士卒为下属做出表率，做好检查督导工作，仅仅满足于发号施令，那么出现问题隐患只是时间问题而已。
15，目标管理
上级给出一个下属要达到的目标。例如：销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的（下级）目标——提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。像分权管理和例外管理一样：提高工作意愿和参与责任。此外，下属们共同追求要达到的目标，促进了团体精神。
16，例外管理
领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。当一个顾客要求10%的折扣时，就属于例外情况了：这必须由上司决定。同样是提高职工的工作意愿。职工有独立处理工作的可能——减轻了上司的负担。这个方法的实际困难在于：什么是“正常”业务，什么是例外？因此经常要检验决策范围。
17，参与管理
下级参与有些问题，尤其是与他本人有关的问题的决策。例如调到另一部门或外面的分支机构任职。当对重要问题有共同发言权时，职工不会感到被“傲慢”地对待了。比如他们可以认识到调职的意义和信任其理由。这样做可以提高对企业目标的“认同”。
18，关键事件法。
关键事件法是一种行为分析技术，它要求上级主管把每位员工在工作活动中表现出来的、对组织的效益产生重大影响的、非同一般的工作行为记录下来。这些行为可以是积极的，也可以是消极的。
在一定的时间里，通常是半年或一年之后，根据累积的纪录资料，通过对这些在工作中极为成功或极为失败的事件进行分析和评价，主管和员工就相关事件进行面谈并讨论，进而评价员工绩效的一种方法。
19，6W2H法
做任何工作都可以用6W2H来思考，这是以价值为导向的标准化思维流程，有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。
20，RACI责任分配矩阵
责任分配矩阵将人员配备工作与项目工作分解结构相联系，分工明确，将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位，非常有利于项目的顺利推进。
21，甘特图
意义
甘特图可以从全局的角度更直观地看到项目的整体规划，非常适合二次优化长期计划，通过对甘特图的运用将中长期的目标切割成一个个可控性更强的短期计划，从而让计划落地，提高行动的效率。
22、PERT图
它能标识出项目的关键路径，以明确项目活动的重点，对项目活动的资源分配能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。
23，客户关系管理。
它可以帮助公司了解自己的客户群，并迅速对客户需求的变化做出反应，是在中国公司中最流行的管理工具。在被调查者中，有62%的人使用了这种工具，说明他们已经意识到客户信息正在变得越来越重要。但是，虽然客户关系管理已经是中国最受欢迎的管理工具，它在中国以外的地方的使用率更高。在被调查的所有公司中，有75%都使用了这种工具。这个比例在亚洲其他国家的公司中甚至更高，达到了85%。在中国，客户关系管理是放弃率最低的一种管理工具，只有1%的企业停止使用这种工具。
24，全面质量管理（QC管理）是一种改进质量的系统方法，在中国的流行程度排在第2位。
有60%的被调查公司使用了全面质量管理工具，非常接近全球61%的使用率，但低于亚洲其他国家的72%。虽然全面质量管理的使用率在中国的排名很高，但在其他任何地区，它的使用率都没有进入前10名。
控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具（或叫品管七大手法）。
目前质量管理里面最出名就是6sigma：业界对6sigma管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的“七步骤法”（seven-stepmethod）作为参考。“七步骤法”的内容如下：1、找问题（selectaproblemanddescribeitclearly）把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制定时间表跟进。2、研究现时生产方法（studythepresentsystem）收集现时生产方法的数据，并作整理。3、找出各种原因（identifypossiblecauses）集合有经验的员工，利用脑力风暴法（brainstorming）、控制图（controlchart）和鱼骨图（causeandeffectdiagram），找出每一个可能发生问题的原因。4、计划及制定解决方法（planandimplementasolution）再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。5、检查效果(evaluateeffects)通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。6、把有效方法制度法（standardizeanyeffectivesolutions）当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。7、检讨成效并发展新目标（reflectonprocessanddevelopfutureplans）当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。25，顾客细分：
这个过程把客户分成不同的群体，同一群体的客户都具有相似的特征。它是识别未被满足的客户需求的一种有效途径。有54%的中国企业使用了这种工具，而这种工具在全球企业中的使用率是72%，在亚洲其他地区的使用率是78%。
但是，顾客细分在中国的使用率排名中的名次比在亚洲其他被调查公司中高在亚洲其他国家，它的排名是第9位。在中国，客户关系管理是最流行的管理工具，这充分说明中国的高层管理者认为对客户的了解是成功的重要因素。调查的一项内容是询问被调查者对一系列管理趋势的看法。在中国的被调查者中，有四分之三以上的人同意下面的说法:“对客户缺乏足够的洞察力，是我们提升业绩的一个障碍。”同时，有70%的人认为他们的公司主要
管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解放。
29，数字管理
讲话不要抽象，尽量用具体数字表达想法。一般人喜欢用形容词去描述一件事情，既不具体，也不形象。数字最能科学地表述一个问题。
数字管理可以体现为：工作成果是否能够量化？工作标准是否可以量化？工作沟通是否可以量化？例如我们在做工作汇报的时候可以这么表述：
·12月份工作业绩：完成30万的营业额
·12月份工作标准：在12月15日之前完成一次员工培训，满意度达到99%
·12月份会议管理：在1月1日之前开展一次新员工入职培训，主要解决新员工融入环境慢，不熟悉工作流程等问题
数字管理的本质是将日常的工作具体量化，不仅实现了量化考评的数字化管理,减轻日常管理工作压力,同时也提高了员工的工作效率。
30，简易管理
再复杂的问题都必须简化，流程简化+组织简化+模式简化+方法简化。只有把复杂的事情简化，才能立刻让人明白，也才能立刻着手行动。快刀斩乱麻，甩开累赘，也是这个道理。
什么是复杂问题简单化？一句话，就是我们常说的大道至简。
在公司范围内制定的很多制度，是否过于繁文缛节，不仅考核的工作量巨大，时间周期很长，而且效果一般，往往越维系越心累，员工也累，管理者更累。
所以，这个时候，就要及时止损，对公司的制度进行优化，不能陷入到管理者的自我的权威感中无法自拔。
31，抽屉式管理（岗位责任制）
抽屉式管理是绝大部分世界强企业都在使用的一种新的管理方法。
抽屉，即办公桌上的抽屉。
抽屉式管理是一种通俗形象的比喻，它的主要含义是每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范。
该规范包括两个方面的含义：
·一方面是对每个人所从事管理的职、责、权、利等四个方面进行明确的规定，做到职、责、权、利相统一。
·另一方面是明确每个人所从事管理的主要业务、分工协作关系、横向纵向联合事宜，以及上下左右的配合等，达到理顺企业管理关系的目的。
32，一分钟管理/p>
“一分钟管理法”是当今世界最流行的管理方法，简单、实用，已经成为很多世界强企业的重要管理原则。
具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
·一分钟目标：每个人将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上，便于员工明确工作职责，实现自我激励；
·一分钟赞美：员工做得好，马上加以赞美，鼓励员工不断向完美发展；
·一分钟惩罚：员工工作没做好，及时批评，然后提醒他，你是如何器重他。
这样做，做错事的员工才会乐意接受批评。
一分钟管理大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。
33，OEC管理法，又称为“日清管理法”
是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的基础管理方法，是海尔多年来能够保持高速、稳定发展的基石。
OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写。
其中：
O-——Overall全方位
E——Everyone每人
Everyday每天
Everything每件事
C——Control控制
Clear清理
OEC管理的三个基本原则
1、闭环原则
凡事要善始善终，都必须有PDCA循环，而且要螺旋上升。
2、比较分析原则
纵向与自己的过去比，比去年同期、比去年最高月、比上月，要环比提高；横向与同行业比、与国际先进水平比，没有比较就没有发展。
3、不断优化原则
根据木桶理论，木桶的容量是由最低的那块板的高度决定的。企业整体水平的高低取决于最低的那块木板。因此必须找出工作的薄弱项，并及时整改，让那块“最低的木板”长高，从而提高全系统水平。
34，ABC分类法：
ABC法则是帕累托80/20法则衍生出来的一种法则。所不同的是，80/20法则强调的是抓住关键，ABC法则强调的是分清主次，并将管理对象划分为A、B、C三类。
在质量管理中，人们可以利用ABC分析法分析影响产品质量的主要因素，采取相应的对策。例如，人们列出影响产品质量的因素包括，外购件的质量、设备的状况、工艺设计、生产计划变更、工人的技术水平、工人对操作规程的执行情况等。人们以纵轴表示由于前几项因素造成的不合格产品占不合格产品总数的累计百分数，横轴按造成不合格产品数量的多少，从大到小顺序排列影响产品质量的各个因素。这样，人们就可以很容易地将影响产品质量的因素分为A类、B类和C类因素。假设通过分析发现外购件的质量和设备的维修状况是造成产品质量问题的A类因素，那么人们就应该采取相应措施，对外购件的采购过程严格控制，并加强对设备的维修，解决好这两个问题，就可以把质量不合格产品的数量减少80%。
ABC分析法还可以应用在营销管理中。例如企业在对某一产品的顾客进行分析和管理时，可以根据用户的购买数量将用户分成A类用户、B类用户和C类用户。由于A类用户数量较少，购买量却占公司产品销售量的80%，企业一般会为A类用户建立专门的档案，指派专门的销售人员负责对A类用户的销售业务，提供销售折扣，定期派人走访用户，采用直接销售的渠道方式，而对数量众多，但购买量很小，分布分散的C类用户则可以采取利用中间商，间接销售的渠道方式。
